Volume d'une pyramide (7)

La série des Volume d'une pyramide ne tire certes pas à sa fin. Je n'en ai pas fini de tester l'amnésie de mes étudiants - je vous narrerai un autre jour le TD de lundi et les résultats du contrôle continu de ce mardi. Ce billet a plutôt pour objet de faire le point sur les réactions des lecteurs à la série de la semaine dernière. Et notamment, vu les commentaires postés, sur le billet précédent, de tenter de répondre à la question: "quand est-ce que ça a merdé?"

Comme l'ont fait remarquer certains d'entre vous, il ressort de la soutenance de stage relatée ici que le manque d'esprit critique et de professionnalisme ne date pas d'aujourd'hui, puisque des gens classés comme "jeunes seniors" peuvent faire la preuve cruelle de ce genre de défaut; témoin la maître de stage dont il était question dans le billet. Ce manque d'esprit critique n'est pas une nouveauté; il est la conséquence quasi mécanique d'une mutation survenue dans la pratique quotidienne du métier d'ingénieur au début des années 1990.

Le début des années 1990, ceux qui ont obtenu un diplôme d'ingénieur vers cette époque s'en souviennent peut-être, a débuté par une période de dégraissage massif dans le monde des cadres; les ingénieurs, des "rois de la technique" fort bien payés qu'ils étaient dans les années 1980, ont fait rapidement l'objet d'une chasse aux coûts qui s'est traduite par de nombreux licenciements; au nombre des victimes, par exemple, ceux qui n'ont pas vu venir la mutation informatique. Pour revenir à la remarque d'Aisling et Tom sur le billet précédent, les types qui savaient encore se servir d'une règle à calcul - et rien que de ça - avaient vécu...

Bien entendu, en tant que jeunes fraîchement diplômés, nous ne percevions pas tout ça. Pour nous, le côté visible a été qu'en l'espace de 6 mois, l'école qui nous avait diplômés était passée d'un excédent d'offres à une pénurie totale d'emplois; certains de mes collègues de promo ont recherché un travail pendant plus d'un an et demi., alors qu'avant cette mini-crise, il fallait compter sur 3 mois maximum. Et ce qu'ils ont trouvé (dû accepter) pour en dénicher un n'avait plus rien à voir avec ce que l'on leur aurait offert 3 ans auparavant.

Ceci pour dire que les ingénieurs se sont vus obligés, en l'espace de quelques années, de travailler de plus en plus vite, en sous-traitant au maximum les tâches dont la valeur ajoutée était faible; dans le même temps, la diversité de celles qu'ils avaient à accomplir augmentait. L'arrivée de l'e-mail a par exemple marqué une diminution considérable du courrier papier et, avec lui, le traitement et le filtrage de l'information par les secrétaires; sans s'en apercevoir, le cadre a insensiblement "récupéré" une partie du travail auparavant dévolue à d'autres. La proximité avec le client (et ses lubies), l'obligation d'être joignable à tout moment, l'obsession des directions de boîte de tout maîtriser, la multiplication des réunions... Tout cela fait que le temps de travail d'un ingénieur (plus généralement d'un cadre) aujourd'hui est extrêmement fragmenté. Ca ne laisse pas vraiment de place pour la réflexion et pour l'esprit critique. Sans compter que, pour rogner sur les coûts d'une étude, on rogne en priorité sur le temps passé, donc forcément sur la qualité. Une anecdote pour illustrer cela - mais ce n'est pas la seule dont je dispose, je pourrais vous en conter tellement d'autres...

J'ai fait ma thèse en entreprise, de fin 1992 à mi-1995 (2 ans et demi pour faire la thèse, pas trop le choix vu le financement qu'il y avait. Ne vous étonnez pas d'apprendre qu'elle était pourrie, mais c'est encore une autre histoire). Le bureau d'études où je travaillais était une filiale d'Alcatel, qui à l'époque possédait encore une branche ingénierie. Cette boîte n'était pas grosse (15 personnes en tout), mais n'employait en majorité que des gens qui avaient un doctorat, car il s'agissait de faire de la modélisation numérique en hydraulique, un truc qui au début des années 1990 n'était pas donné à tout le monde, vu les puissances de calcul requises (on bossait sur d'énormes stations de travail sous Unix) et le prix de l'équipement informatique - le processeur Pentium n'était pas encore passé par là.

Appartenant au groupe Alcatel, le directeur de la boîte était tenu d'aller suivre périodiquement des "formations aux techniques de direction", le formattage classique que les grands groupes aiment à appliquer à leurs employés. Notre comptable disait plus familèrement: "Tiens, Machin va à Paris pour suivre son stage de tueur..." De fait, il en revenait toujours un peu changé, avec à la clé des idées bizarres; avec le temps, il revenait à la normale, mais alors venait le stage suivant et on était repartis pour un an. Ces méthodes de management dites modernes ont, fatalement, fini par lui porter au cerveau. Témoin l'échange que nous avons eu un jour lors de mon entretien annuel (étant considéré comme un personnel de la boîte, j'avais droit à ce que les anglo-saxons appelleraient désormais un annual performance review). J'avais commencé à l'époque ma thèse depuis 9 mois, pas mal de choses merdaient (en gros, on me demandait d'appliquer un modèle sur un type de bassin versant où, vu la structure du bassin en question, ça ne pouvait pas donner de bon résultats), et j'avais pris l'habitude de passer tous mes week-ends sur le modèle. Je pensais n'avoir pas grand chose à me reprocher côté boulot. Comme je me trompais!

"Ton profil ne 'va' pas du tout, attaque le directeur; ta 'rose des vents des compétences' est totalement déséquilibrée."

La rose des vents des compétences, pour ceux qui n'ont pas vécu cet outil de la gestion du personnel, c'est un truc qui ressemble effectivement à une rose des vents, avec 8 axes partant d'un même point; chacun de ces 8 axes représente une qualité particulière: compétence technique, relationnel, capacité à la gestion de projet, etc. Lors de votre entretien annuel, votre chef décide avec vous de la "note" qu'il vous attribue sur chacun de ces axes, ce qui donne un point à positionner sur chacun d'entre eux. En reliant ces points, on obtient un truc qui, selon les individus, peut ressembler à une betterave, une pomme de terre ou une aubergine (sans préjuger de l'orientation avec laquelle on va se l'enfoncer...) Or, la théorie du manager, c'est qu'il faut quelque chose de circulaire: tout le monde moyen partout, mais surtout à la même valeur sur chacun des axes. Un mec trop bon techniquement, c'est dangereux, car la pomme se transforme en poire: toute déséquilibrée d'un côté, et ça c'est pas bon, mais alors pas bon du tout. Bref, le directeur continue de me faire la leçon:

"Il faut que tu prennes moins l'habitude de faire les choses par toi-même. Par exemple, j'ai appris que pour ta thèse tu avais recherché toi-même les articles dans le Journal of Hydraulic Engineering alors que tu aurais pu les faire rechercher par la documentaliste. Il faut que tu gères mieux ton 'périmètre d'autonomie'.

Le périmètre d'autonomie, en langage de gestion des ressources humaines Alcatel, ça voulait dire être capable d'identifier les tâches que l'on pouvait faire soi-même avec le maximum d'efficacité - et les remplir -, tout en sous-traitant toutes les autres à d'autres gens, mieux doués que soi pour les effectuer - et qui coûteront moins cher.

Après avoir en vain essayé d'expliquer au directeur que faire chercher un article par d'autres, c'est bien quand on sait exactement ce qu'on cherche, mais quand on ne sait pas, on est bien forcé de se taper la lecture des sommaires du journal en question (eh oui, les journaux en ligne étaient encrore loin d'exister - pour ceux qui n'ont pas connu cela, ça peut paraître archaïque, mais à l'époque , pas de recherche par mot-clé sur Science Direct ou Interscience: il fallait tout se taper à la main), bref, après un quart d'heure d'argumentation (il n'avait probablement que ça à faire lui aussi), je finis par abandonner après m'être vu asséner l'argument suivant:

"Tu fais une thèse, certes, mais tu ne dois pas nécessairement apprendre à faire les choses."

Que répondre à cela? Il m'est venu spontanément une réplique, que j'aurais probablement dû garder pour moi, vu les ennuis que ça m'a valu par la suite. J'ai déclaré la chose suivante:

"Cette philosophie de la sous-traitance du savoir est très efficace, à une seule condition: qu'il reste, dans la boîte, au moins une personne qui sache réellement travailler. Alors, elle finira par faire le travail de tous les autres. Mais si elle fiche le camp ou si on fait la connerie de la virer, toute la boîte est foutue."

Il n'a pas aimé, mais alors pas du tout; l'entretien annuel s'est terminé très vite. Après cette conversation, je n'ai plus du tout été considéré du même oeil dans la boîte. Il m'a fallu un certain temps (et notamment un changement de directeur, ainsi qu'une personne bien placée dans la boîte, qui pensait que je n'étais pas trop débile et qui m'a donné l'occasion de le montrer) pour être à nouveau bien considéré - et, notamment, être embauché à l'issue de ma thèse. Tout ça pour dire que moi, le volume d'une pyramide, ily alongtemps qu'on a exigé de moi que je l'oublie... Devinez pourquoi j'ai quitté le privé?

Mis à part la satisfaction d'avoir désormais quitté le monde de l'ingénierie et d'avoir moins souvent l'obligation de subir ce genre de conversation (encore que... voir les commentaires de B., Tom et Aisling sur le dernier billet, je suis franchement d'accord avec eux), qu'est-ce que cette anecdote m'apporte? La certitude qu'effectivement, décourager l'acquisition de savoir-faire et de la maîtrise technique n'est pas une nouveauté; c'est un processus qui a commencé à se mettre en place il y a une vingtaine d'années, initié par des gestionnaires qui y voyaient l'occasion d'économies faciles. Et pour parler de temps en temps à mes anciens collègues ou pour continuer à travailler épisodiquement avec des bureaux d'études, je confirme: désormais, il n'y a plus beaucoup de temps pour la réflexion, et les gens se servent bien souvent d'outils dont la compexité les dépasse. Mais personne ne s'en plaint, car, clients comme employeurs, tout le monde est devenu incompétent. Donc a priori, je ne devrais pas me plaindre de mes étudiants, qui, vu leur mode d'éducation actuel, vont tout à fait trouver leur place dans un monde où l'important n'est pas de faire les choses bien, mais simplement d'avoir l'air de les avoir faites...

Donc, logiquement, je ne devrais pas me tourmenter au sujet de mes étudiants, car il n'y a pas de problème... En fait, si. La grosse différence avec la situation d'il y a 20 ans, c'est qu'il y a 20 ans, il restait dans mon ex-bureau d'études des gens qui avaient développé les moteurs de calcul des logiciels qu'on utilise maintenant en hydraulique fluviale ou industrielle, ou qui les utilisaient depuis 20 ans; ces gens avaient du métier, ils savaient exactement dans quelles circonstances tel ou tel logiciel allait raconter n'importe quoi, pour quelle raison, et comment y remédier. Et même si le dirlo donnait pour consigne à l'ingénieur débutant d'optimiser son périmètre d'autonomie en oubliant le plus vite possible ses compétences techniques, les "gens qui savaient" étaient là en garde-fou, en cas de coup dur. Désormais, non seulement les étudiants sortent d'école avec un niveau moindre, qui ne leur permettrait pas de comprendre ce que ces "seniors" leur raconteraient, mais en plus les "seniors" en question ne sont plus là: ils sont partis en retraite depuis une dizaine d'années.

Pour résumer, la différence de la situation présente avec celle qui prévalait il y a encore 15 ans, c'est que désormais des ignorants apprennent leur métier dans des boîtes amnésiques.

Mon expérience industrielle se limite bien sûr au monde de l'hydraulique et de la mécanique des fluides environnementale. Mais pour avoir traîné il y a quelques années dans des "boîtes à cerveaux" (i.e. des usines à thésards et à post-docs) qui travaillent pour l'industrie aéronautique et aérospatiale, j'ai le pressentiment que la mécanique des fluides pure et dure est en train de suivre le même chemin. Et je ne vois pas pourquoi d'autres corps de métier y échapperaient.

D'ailleurs, notre petit monde de chercheurs a-t-il échappé à cette philosophie? J'abonde dans le sens du commentaire de Tom sur le billet précédent. Outre le "bullshitage" lié aux effets de mode, je pense pouvoir compter, dans mon labo, sur les doigts d'une main les chercheurs et les directeurs de recherche qui seraient effectivement capables de faire leur recherche eux-mêmes, sans devoir exploiter la main d'oeuvre bon marché que sont stagiaires de Master, thésards et post-docs; la gestion du périmètre d'autonomie, en recherche, ça fait longtemps qu'on pratique; comment alors s'étonner de voir nous imiter des étudiants qui ont toujours eu nos bonnes pratiques sous les yeux?

Ah oui, au fait: nouveau contrôle continu en fin de matinée; je les ai prévenus hier que je leur redemanderais l'équation de droite...